Mohammad Toyon’s Doctoral defence highlights retention of working university students in Estonia
19. detsember 2025
On December 18, 2025, at Estonian Business School, Mohammad Abu Sayed Toyon stood before a defence committee to present five years of work on a question that affects students more than most universities and policymakers care to admit: what happens when students have to work to pursue their education?
The defence, led by Associate Professor Riina Koris, brought together Associate Professor Maarja Beerkens from Leiden University and Senior Lecturer Oleg Badunenko from Brunel University as opponents. Both praised the thesis for clear research questions, rigorous focus, and genuine relevance.
Beerkens noted that she was initially sceptical about measuring dropout intention rather than actual dropout, “but I see it’s really well argued now... You convinced me entirely why this is a valid measure, perhaps even a better measure.” Badunenko emphasised the thesis’s value in “highlighting the realities of working students, how they see education and how universities need to align with this new reality.”
The supervisors, Professor Kaire Põder and Assistant Professor Niveditha Prabakaran Pankova, spoke with affection about the journey. “It was five years ago, 2020, when we first saw you,” Põder recalled, noting that Toyon entered during the pandemic, part of a cohort that learned to be independent researchers while isolated. “You were sitting in Sillamäe alone, no social capital, no peer effect, very limited teachers’ effect.” Pankova, who joined EBS the same year as Toyon, described growing together: “He’s my first PhD student... I could relate to him a lot because I was in his shoes not very long ago.” There was laughter when they recounted Toyon arriving with 300 pages, saying, “The thesis is done.”
After a brief deliberation, the committee returned with three unanimous votes in favour, awarding Toyon the degree of Doctor of Philosophy in Management.
But the research itself demands attention beyond the ceremony. In a room full of academics, Toyon’s findings landed differently because they weren’t abstract. They were about the students sitting in every classroom, working night shifts between lectures, choosing between rent and textbooks.
Understanding the work: A conversation with Dr Mohammad Abu Sayed Toyon
What is your research about, and why does it matter?
My research focuses on the retention of working university students. It matters because retention is not only about keeping students enrolled, but also about how they are treated after they enter university. Just as organisations pay attention to the experience after a purchase (post-purchase experience), universities must recognise that students arrive with expectations, responsibilities, and lives that extend beyond the classroom.
This research centres on working students and gives them a voice. In Estonia, one in three students identifies primarily as a worker, and 37% of working students cannot afford higher education without paid employment. Yet higher education has long been imagined for a different kind of student: one with time to spare, sufficient financial security, and a life arranged neatly around the academic calendar. But today’s students live differently. They work to pay rent, to support families, and to build a future that cannot wait.
When institutions fail to recognise this reality, students rarely fail loudly; they simply leave. This research shows which groups of working students are most at risk of dropping out, why relationships within universities matter, and what working students need while integrating study and paid work. It also highlights what universities can do to better support them and help them stay.
What has the doctoral journey been like for you?
The doctoral journey has been full of memories, challenges, and insights. One of the most meaningful moments for an academic is seeing their academic works accepted by scholars in the field and made publicly available. This brings a sense of validation and motivation to continue contributing to the knowledge community, and I am no exception.
One of the main challenges has been learning that success in science is not only about what you know, but also about how well you communicate it and meet the expectations of others.
Who from the faculty has been instrumental to your journey?
Everyone at EBS has contributed in different ways, but Professor Kaire Põder has been especially instrumental in supporting and guiding my journey.
What has been the most rewarding part of this process?
The relationships and connections formed during this journey have been the most rewarding. Education is not a destination, but a never-ending path. What makes it meaningful is the sense that something uncertain still lies ahead, along with the hope that keeps one moving forward.
What advice would you give to other doctoral students or those considering a PhD?
I would advise thinking carefully before enrolling in a PhD programme, as it is very different from master’s-level study. It is not simply a matter of enrolling, publishing a few articles, writing a monograph, and then saying goodbye to the university. A PhD is a process of capital accumulation, where you build resources through connections, skills, and, most importantly, self-reliance.
What is next for you after the defence?
After the defence, I plan to focus on upcoming projects and continue applying the skills and insights gained throughout this academic journey.
Dr Mohammad Abu Sayed Toyon defended his doctoral thesis, “Retention of Working University Students in Higher Education: Insights from the Estonian Context,” on December 18, 2025, at Estonian Business School. The thesis was supervised by Professor Kaire Põder and Assistant Professor Niveditha Prabakaran Pankova. The defence committee was chaired by Associate Professor Riina Koris and assisted by EBS Research and Doctoral Studies Coordinator Sigrid Lainevee, with opponents Associate Professor Maarja Beerkens (Leiden University) and Senior Lecturer Oleg Badunenko (Brunel University London).
Teised uudised
Kas olla laineharjal või majakas? Juhi valikud muutuste keskel
Muutuste keskel peab juht otsustama, kas olla laineharjal või majakas. Jaanuarikuisel EBSi Arengukiirendi hommikukohvil keskendusime küsimusele, kuidas säilitada suund ja selgus ajal, mil ebakindlus on saanud igapäevaseks juhtimiskontekstiks.
23. jaanuaril toimunud hommikukohv „Muutused vs stabiilsus -- kas olla laineharjal või majakas?" tõi EBSi kokku rahvusvahelise kogemusega juhid ja arengupartnerid, et rääkida muutuste juhtimisest nii globaalsete kriiside kui igapäevaste ümberkorralduste keskel. Arutelu keskmes oli juhtimise pingeväli: ühelt poolt vajadus muutuda ja kohaneda, teiselt poolt vastutus pakkuda meeskonnale stabiilsust, selgust ja etteaimatavust -- eriti siis, kui tegutsetakse mitmes riigis, erinevate kultuuride ja ajahorisontidega.
Vestlustes tõusid esile juhi oskus kuulata, raamida ebakindlust ja teha otsuseid surve all. Räägiti tööriistadest ja metoodikatest, kuid eelkõige inimestest ning piiridest, kus muutuste tempo hakkab meeskonda väsitama.
Muutuste raamid: kultuur, suurus ja kasvufaas
Moderaator Jim Seltenrijch raamistas hommiku kahe vaatega muutusele: kultuurilised erinevused ning organisatsiooni suurus ja kasvufaas - alates mikroettevõtetest kuni suurte rahvusvaheliste organisatsioonideni. See avas arutelu nii suurkorporatsioonide süsteemse muutustejuhtimise kui ka väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete praktiliste dilemmade üle, kus rollid koonduvad sageli ühe inimese kätte.
Vestluspaneelis kõlas selge mõte: universaalseid lahendusi ei ole. Sama muutus võib eri kontekstides vajada täiesti erinevat juhtimisstiili, tempot ja kommunikatsiooni.
Ben Chapman: muutuste juhtimine on alati inimeste juhtimine
Hommiku avas rahvusvaheline finants- ja interimjuht Ben Chapman, kelle ligi 40-aastane kogemus ulatub suurtest konsultatsioonifirmadest ja globaalsetest ettevõtetest kuni muutuste programmide juhtimiseni rohkem kui 40 riigis. Oma ettekandes „Change Management - Introduction and overview" tõi ta fookusesse ühe lihtsa, kuid sageli alahinnatud tõdemuse: iga muutuse keskmes on inimesed - ükskõik, kui tehnoloogiline või protsessikeskne see esmapilgul ka ei tunduks.
Ben kirjeldas muutuste juhtimist kui teekonda praegusest seisust soovitud tulemuseni, kus tuleb samaaegselt liikuma panna inimesed, protsessid ja tehnoloogia. Ta tõi esile, et liiga sageli keskendutakse uuele süsteemile või IT-lahendusele, eeldades, et kui süsteem on paigas, tulevad inimesed järele. Tegelikkuses õnnestub projekt ainult siis, kui inimestele on selge, miks muutus toimub, mis neid ees ootab ja kuidas neid sellel teekonnal toetatakse.
Näidetena tõi ta nii Jaapani farmaatsiaettevõtete kultuurilisi eripärasid kui ka rahvusvahelisi kriise - alates Covid-pandeemiast kuni Ukraina sõja mõjudeni. Ta meenutas Blockbusteri, Netflixi ja Nokia lugusid, mis kõik tuletavad meelde, kui kalliks võib minna muutussignaalide ignoreerimine õigel ajal.
Ben rõhutas, et suurtes organisatsioonides on muutuste juhtimisest saanud omaette kompetents: luuakse globaalseid change-tiime, kes aitavad ärivaldkondadel mõtestada muudatuste mõju, juhtida riske ja hoida fookust inimestel, mitte ainult projekti graafikul. Väiksemates ettevõtetes ei ole mõistlik kõiki Rolls-Royce'i tööriistu üks-ühele üle võtta, küll aga saab neist laenata mõtteviisi: keegi peab nägema tervikpilti, millised muutused keda mõjutavad ja millal on organisatsioonil tegelikult võimekust neid vastu võtta.
Ciddy Arodi: kultuur, tempo ja muutustest väsimine
Vestluspaneelis osales Ciddy Arodi, kogenud juht ja muutuste elluviija, kelle taust ulatub rahvusvahelistest klienditeeninduse organisatsioonidest kuni arenguprojektideni Aafrikas. Ciddy tõi oma kogemusest välja, kui erinevalt võib sama muutus avalduda sõltuvalt organisatsioonikultuurist, turust ja ettevõtte kasvufaasist - ning kui oluline on näha muutust läbi inimeste, mitte ainult protsessikaardi prisma.
Tema sõnum oli selge: muutuste juures ei murra inimesi mitte niivõrd muutus ise, vaid läbipaistmatu kommunikatsioon, halb ajastus ja tunne, et otsused tulevad kuskilt mujalt ilma nende häält kuulmata. Ciddy tõi esile ka kultuuri rolli: toode või muutuseidee, mis ühel turul on suur edu, võib teisel täielikult läbi kukkuda, kui ei mõisteta kohalikke harjumusi, uskumusi ja ootusi.
Teiseks rääkis ta muutuste portfellist -- olukorrast, kus organisatsioon ei vii ellu üht muutust korraga, vaid kümneid paralleelselt, mistõttu inimesed väsivad ja tekib nn change fatigue. Ta rõhutas, kui oluline on omada ülevaadet nii sisemistest kui välistest muutuste käivitajatest (nt regulatsioonid, kriisid, strateegilised projektid), seada muutuste portfellis prioriteete ning planeerida ajastust nii, et meeskond ei oleks pidevalt punases režiimis.
Tema praktiline soovitus oli luua muutuste register - sama teadlikult nagu hallatakse riskiregistrit - kus hinnatakse iga muudatuse mõju klientidele, inimestele, protsessidele ja süsteemidele ning otsustatakse, millal ja mis mahus see on organisatsioonile jõukohane. Oluliseks pidas ta ka muutuse eestvedajate olemasolu erinevatel tasanditel - inimeste, kelle poole meeskond pöördub siis, kui ametlikud sõnumid vaibuvad, aga küsimused alles jäävad.
Ingemars Liakovicus: klaaslagi, kasv ja Arengukiirendi kogemus
EBSi Arengukiirendi lõpuesitlusel jagas Lätist pärit juht ja ettevõtja Ingemars Liakovicus oma teekonda, tuues välja enam kui 25 aastat kogemust organisatsioonide arendamisel nii era- kui avalikus sektoris - alates mööblitööstusest ja tehnoloogiaettevõtetest kuni riikliku IT-taristu juhtimiseni. Viimased aastad on ta keskendunud pereettevõtte, raamatupidamis- ja finantsvõtte kasvatamisele ning väärtuse loomisele nii finantsnäitajate kui juhtimissüsteemi mõttes.
Ingemars rääkis ausalt väikese ja keskmise suurusega ettevõtte asutaja dilemmast: olukorrast, kus kogu ettevõtte väärtus on tugevalt seotud asutaja isiku, suhete ja igapäevase panusega. Statistiliselt liigub vaid murdosa mikroettevõtetest väikesteks, vähesed väikesed keskmisteks ning keskmised suurteks. See tõstatab küsimuse, kuidas on võimalik ehitada ettevõtet, mis ei varise kokku sel hetkel, kui asutaja korraks kõrvale astub.
Ingemarsi sõnul sobib Arengukiirendi juhile, kellel on selgelt sõnastatav probleem või strateegiline pööre, mille puhul on vaja nii peeglit kui raamistikku - näiteks klaaslagi ettevõtte kasvus, vajadus restruktureerimise järele või küsimus, kas valmistuda müügiks või minna agressiivsele kasvule. Arengukiirendi programm algab päris juhtimisväljakutsest, mitte abstraktsest õppekavast ning iga osaleja saab endale arengupartneri, kellega regulaarselt kohtuda, mõtestada olukorda ja valida järgmisi samme. Kogu õpe - artiklid, tööriistad, arutelud - on seotud konkreetse väljakutsega, mitte teoreetilise näidisjuhtumiga.
Kaasus ühisloomes: kas jääda paigale, kasvada või müüa?
Hommiku interaktiivses osas vaatasid osalejad otsa Ingemarsi ette valmistatud kaasusele -- lühikesele, aga väga realistlikule kirjeldusele olukorrast, finantsnäitajatest ja valikutest, mis on omaniku laual. Kaasus tõi nähtavale kolme strateegilise suuna plussid ja miinused:
Stay - jätkata senise mudeliga ja nautida stabiilset elustiiliäri, lootes, et keskkond jääb soosivaks.
Go wild - minna teadlikult kasvule: kaasata investoreid, teha ühinemisi ja ülevõtmisi, siseneda uutele turgudele, ehitada meeskonda ja protsesse, mis ettevõtte asutajast sõltumatuks muudaksid.
Sell - teha kodutöö struktuuri ja protsessidega, tõsta ettevõtte läbipaistvust ja valmisolekut ning realiseerida loodud väärtus läbi müügi.
Laudkondades arutleti, milline tee on antud kontekstis kõige mõistlikum ja miks - arvestades nii turgu, omanike motivatsiooni, meeskonna valmisolekut kui ka isiklikku eluetappi. Kohepealse hääletuse tulemused näitasid, et enamik nägi suurimat potentsiaali kasvus ja „go wild" valikus, kuid rõhutati, et enne gaasi põhja vajutamist on kriitiline teha kodutöö strateegia, struktuuri ja inimeste osas.
Järgmine hommikukohv: „Kasum on, raha ei ole -- mis läks juhtimises valesti?"
Juba 11. veebruaril ootab juhte järgmine hommikukohv, kus Valeria Kiisk (Redgate Capital) aitab vastata valusale, aga tuttavale küsimusele: „Kasum on, raha ei ole -- mis läks juhtimises valesti?". Fookuses on strateegiline finantsjuhtimine, rahavoo mõtestamine ja otsused, mis võivad ettevõtte elujõulisust tugevdada või õõnestada.
Lisainfo ja registreerimine: https://fienta.com/et/ebs-kasum-on-raha-ei-ole
Arengukiirendi: kui tahad muutust päriselt ette võtta
Kui hommikukohvi arutelu jättis tunde, et sul on päris juhtimisväljakutse, mille ümber kõik mõtted tiirlevad, siis Arengukiirendi on loodud just selleks.
Alustad oma väljakutsest, mitte abstraktsest programmist.
Saad endale arengupartneri, kes aitab hoida fookust ja tempot.
Õpid paindliku õpiraja kaudu --individuaalne töö, kohtumised arengupartnerite ja teiste juhtidega, rühmatreeningud.
Kõik, mida õpid, on kohe rakendatav Sinu olukorras.
2. veebruar 2026
Teised uudised
Kas olla laineharjal või majakas? Juhi valikud muutuste keskel
Muutuste keskel peab juht otsustama, kas olla laineharjal või majakas. Jaanuarikuisel EBSi Arengukiirendi hommikukohvil keskendusime küsimusele, kuidas säilitada suund ja selgus ajal, mil ebakindlus on saanud igapäevaseks juhtimiskontekstiks.
23. jaanuaril toimunud hommikukohv „Muutused vs stabiilsus -- kas olla laineharjal või majakas?" tõi EBSi kokku rahvusvahelise kogemusega juhid ja arengupartnerid, et rääkida muutuste juhtimisest nii globaalsete kriiside kui igapäevaste ümberkorralduste keskel. Arutelu keskmes oli juhtimise pingeväli: ühelt poolt vajadus muutuda ja kohaneda, teiselt poolt vastutus pakkuda meeskonnale stabiilsust, selgust ja etteaimatavust -- eriti siis, kui tegutsetakse mitmes riigis, erinevate kultuuride ja ajahorisontidega.
Vestlustes tõusid esile juhi oskus kuulata, raamida ebakindlust ja teha otsuseid surve all. Räägiti tööriistadest ja metoodikatest, kuid eelkõige inimestest ning piiridest, kus muutuste tempo hakkab meeskonda väsitama.
Muutuste raamid: kultuur, suurus ja kasvufaas
Moderaator Jim Seltenrijch raamistas hommiku kahe vaatega muutusele: kultuurilised erinevused ning organisatsiooni suurus ja kasvufaas - alates mikroettevõtetest kuni suurte rahvusvaheliste organisatsioonideni. See avas arutelu nii suurkorporatsioonide süsteemse muutustejuhtimise kui ka väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete praktiliste dilemmade üle, kus rollid koonduvad sageli ühe inimese kätte.
Vestluspaneelis kõlas selge mõte: universaalseid lahendusi ei ole. Sama muutus võib eri kontekstides vajada täiesti erinevat juhtimisstiili, tempot ja kommunikatsiooni.
Ben Chapman: muutuste juhtimine on alati inimeste juhtimine
Hommiku avas rahvusvaheline finants- ja interimjuht Ben Chapman, kelle ligi 40-aastane kogemus ulatub suurtest konsultatsioonifirmadest ja globaalsetest ettevõtetest kuni muutuste programmide juhtimiseni rohkem kui 40 riigis. Oma ettekandes „Change Management - Introduction and overview" tõi ta fookusesse ühe lihtsa, kuid sageli alahinnatud tõdemuse: iga muutuse keskmes on inimesed - ükskõik, kui tehnoloogiline või protsessikeskne see esmapilgul ka ei tunduks.
Ben kirjeldas muutuste juhtimist kui teekonda praegusest seisust soovitud tulemuseni, kus tuleb samaaegselt liikuma panna inimesed, protsessid ja tehnoloogia. Ta tõi esile, et liiga sageli keskendutakse uuele süsteemile või IT-lahendusele, eeldades, et kui süsteem on paigas, tulevad inimesed järele. Tegelikkuses õnnestub projekt ainult siis, kui inimestele on selge, miks muutus toimub, mis neid ees ootab ja kuidas neid sellel teekonnal toetatakse.
Näidetena tõi ta nii Jaapani farmaatsiaettevõtete kultuurilisi eripärasid kui ka rahvusvahelisi kriise - alates Covid-pandeemiast kuni Ukraina sõja mõjudeni. Ta meenutas Blockbusteri, Netflixi ja Nokia lugusid, mis kõik tuletavad meelde, kui kalliks võib minna muutussignaalide ignoreerimine õigel ajal.
Ben rõhutas, et suurtes organisatsioonides on muutuste juhtimisest saanud omaette kompetents: luuakse globaalseid change-tiime, kes aitavad ärivaldkondadel mõtestada muudatuste mõju, juhtida riske ja hoida fookust inimestel, mitte ainult projekti graafikul. Väiksemates ettevõtetes ei ole mõistlik kõiki Rolls-Royce'i tööriistu üks-ühele üle võtta, küll aga saab neist laenata mõtteviisi: keegi peab nägema tervikpilti, millised muutused keda mõjutavad ja millal on organisatsioonil tegelikult võimekust neid vastu võtta.
Ciddy Arodi: kultuur, tempo ja muutustest väsimine
Vestluspaneelis osales Ciddy Arodi, kogenud juht ja muutuste elluviija, kelle taust ulatub rahvusvahelistest klienditeeninduse organisatsioonidest kuni arenguprojektideni Aafrikas. Ciddy tõi oma kogemusest välja, kui erinevalt võib sama muutus avalduda sõltuvalt organisatsioonikultuurist, turust ja ettevõtte kasvufaasist - ning kui oluline on näha muutust läbi inimeste, mitte ainult protsessikaardi prisma.
Tema sõnum oli selge: muutuste juures ei murra inimesi mitte niivõrd muutus ise, vaid läbipaistmatu kommunikatsioon, halb ajastus ja tunne, et otsused tulevad kuskilt mujalt ilma nende häält kuulmata. Ciddy tõi esile ka kultuuri rolli: toode või muutuseidee, mis ühel turul on suur edu, võib teisel täielikult läbi kukkuda, kui ei mõisteta kohalikke harjumusi, uskumusi ja ootusi.
Teiseks rääkis ta muutuste portfellist -- olukorrast, kus organisatsioon ei vii ellu üht muutust korraga, vaid kümneid paralleelselt, mistõttu inimesed väsivad ja tekib nn change fatigue. Ta rõhutas, kui oluline on omada ülevaadet nii sisemistest kui välistest muutuste käivitajatest (nt regulatsioonid, kriisid, strateegilised projektid), seada muutuste portfellis prioriteete ning planeerida ajastust nii, et meeskond ei oleks pidevalt punases režiimis.
Tema praktiline soovitus oli luua muutuste register - sama teadlikult nagu hallatakse riskiregistrit - kus hinnatakse iga muudatuse mõju klientidele, inimestele, protsessidele ja süsteemidele ning otsustatakse, millal ja mis mahus see on organisatsioonile jõukohane. Oluliseks pidas ta ka muutuse eestvedajate olemasolu erinevatel tasanditel - inimeste, kelle poole meeskond pöördub siis, kui ametlikud sõnumid vaibuvad, aga küsimused alles jäävad.
Ingemars Liakovicus: klaaslagi, kasv ja Arengukiirendi kogemus
EBSi Arengukiirendi lõpuesitlusel jagas Lätist pärit juht ja ettevõtja Ingemars Liakovicus oma teekonda, tuues välja enam kui 25 aastat kogemust organisatsioonide arendamisel nii era- kui avalikus sektoris - alates mööblitööstusest ja tehnoloogiaettevõtetest kuni riikliku IT-taristu juhtimiseni. Viimased aastad on ta keskendunud pereettevõtte, raamatupidamis- ja finantsvõtte kasvatamisele ning väärtuse loomisele nii finantsnäitajate kui juhtimissüsteemi mõttes.
Ingemars rääkis ausalt väikese ja keskmise suurusega ettevõtte asutaja dilemmast: olukorrast, kus kogu ettevõtte väärtus on tugevalt seotud asutaja isiku, suhete ja igapäevase panusega. Statistiliselt liigub vaid murdosa mikroettevõtetest väikesteks, vähesed väikesed keskmisteks ning keskmised suurteks. See tõstatab küsimuse, kuidas on võimalik ehitada ettevõtet, mis ei varise kokku sel hetkel, kui asutaja korraks kõrvale astub.
Ingemarsi sõnul sobib Arengukiirendi juhile, kellel on selgelt sõnastatav probleem või strateegiline pööre, mille puhul on vaja nii peeglit kui raamistikku - näiteks klaaslagi ettevõtte kasvus, vajadus restruktureerimise järele või küsimus, kas valmistuda müügiks või minna agressiivsele kasvule. Arengukiirendi programm algab päris juhtimisväljakutsest, mitte abstraktsest õppekavast ning iga osaleja saab endale arengupartneri, kellega regulaarselt kohtuda, mõtestada olukorda ja valida järgmisi samme. Kogu õpe - artiklid, tööriistad, arutelud - on seotud konkreetse väljakutsega, mitte teoreetilise näidisjuhtumiga.
Kaasus ühisloomes: kas jääda paigale, kasvada või müüa?
Hommiku interaktiivses osas vaatasid osalejad otsa Ingemarsi ette valmistatud kaasusele -- lühikesele, aga väga realistlikule kirjeldusele olukorrast, finantsnäitajatest ja valikutest, mis on omaniku laual. Kaasus tõi nähtavale kolme strateegilise suuna plussid ja miinused:
Stay - jätkata senise mudeliga ja nautida stabiilset elustiiliäri, lootes, et keskkond jääb soosivaks.
Go wild - minna teadlikult kasvule: kaasata investoreid, teha ühinemisi ja ülevõtmisi, siseneda uutele turgudele, ehitada meeskonda ja protsesse, mis ettevõtte asutajast sõltumatuks muudaksid.
Sell - teha kodutöö struktuuri ja protsessidega, tõsta ettevõtte läbipaistvust ja valmisolekut ning realiseerida loodud väärtus läbi müügi.
Laudkondades arutleti, milline tee on antud kontekstis kõige mõistlikum ja miks - arvestades nii turgu, omanike motivatsiooni, meeskonna valmisolekut kui ka isiklikku eluetappi. Kohepealse hääletuse tulemused näitasid, et enamik nägi suurimat potentsiaali kasvus ja „go wild" valikus, kuid rõhutati, et enne gaasi põhja vajutamist on kriitiline teha kodutöö strateegia, struktuuri ja inimeste osas.
Järgmine hommikukohv: „Kasum on, raha ei ole -- mis läks juhtimises valesti?"
Juba 11. veebruaril ootab juhte järgmine hommikukohv, kus Valeria Kiisk (Redgate Capital) aitab vastata valusale, aga tuttavale küsimusele: „Kasum on, raha ei ole -- mis läks juhtimises valesti?". Fookuses on strateegiline finantsjuhtimine, rahavoo mõtestamine ja otsused, mis võivad ettevõtte elujõulisust tugevdada või õõnestada.
Lisainfo ja registreerimine: https://fienta.com/et/ebs-kasum-on-raha-ei-ole
Arengukiirendi: kui tahad muutust päriselt ette võtta
Kui hommikukohvi arutelu jättis tunde, et sul on päris juhtimisväljakutse, mille ümber kõik mõtted tiirlevad, siis Arengukiirendi on loodud just selleks.
Alustad oma väljakutsest, mitte abstraktsest programmist.
Saad endale arengupartneri, kes aitab hoida fookust ja tempot.
Õpid paindliku õpiraja kaudu --individuaalne töö, kohtumised arengupartnerite ja teiste juhtidega, rühmatreeningud.
Kõik, mida õpid, on kohe rakendatav Sinu olukorras.
2. veebruar 2026