Vaikus kui juhtimisotsus: organisatsioonikultuuri nähtamatu jõud

Muutuste keskel peab juht otsustama, kas olla laineharjal või majakas. Jaanuarikuisel EBSi Arengukiirendi hommikukohvil keskendusime küsimusele, kuidas säilitada suund ja selgus ajal, mil ebakindlus on saanud igapäevaseks juhtimiskontekstiks.

23. jaanuaril toimunud hommikukohv „Muutused vs stabiilsus -- kas olla laineharjal või majakas?" tõi EBSi kokku rahvusvahelise kogemusega juhid ja arengupartnerid, et rääkida muutuste juhtimisest nii globaalsete kriiside kui igapäevaste ümberkorralduste keskel. Arutelu keskmes oli juhtimise pingeväli: ühelt poolt vajadus muutuda ja kohaneda, teiselt poolt vastutus pakkuda meeskonnale stabiilsust, selgust ja etteaimatavust -- eriti siis, kui tegutsetakse mitmes riigis, erinevate kultuuride ja ajahorisontidega. 

Vestlustes tõusid esile juhi oskus kuulata, raamida ebakindlust ja teha otsuseid surve all. Räägiti tööriistadest ja metoodikatest, kuid eelkõige inimestest ning piiridest, kus muutuste tempo hakkab meeskonda väsitama. 

Muutuste raamid: kultuur, suurus ja kasvufaas 

Moderaator Jim Seltenrijch raamistas hommiku kahe vaatega muutusele: kultuurilised erinevused ning organisatsiooni suurus ja kasvufaas - alates mikroettevõtetest kuni suurte rahvusvaheliste organisatsioonideni. See avas arutelu nii suurkorporatsioonide süsteemse muutustejuhtimise kui ka väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete praktiliste dilemmade üle, kus rollid koonduvad sageli ühe inimese kätte. 

Vestluspaneelis kõlas selge mõte: universaalseid lahendusi ei ole. Sama muutus võib eri kontekstides vajada täiesti erinevat juhtimisstiili, tempot ja kommunikatsiooni. 

Ben Chapman: muutuste juhtimine on alati inimeste juhtimine 

Hommiku avas rahvusvaheline finants- ja interimjuht Ben Chapman, kelle ligi 40-aastane kogemus ulatub suurtest konsultatsioonifirmadest ja globaalsetest ettevõtetest kuni muutuste programmide juhtimiseni rohkem kui 40 riigis. Oma ettekandes „Change Management - Introduction and overview" tõi ta fookusesse ühe lihtsa, kuid sageli alahinnatud tõdemuse: iga muutuse keskmes on inimesed - ükskõik, kui tehnoloogiline või protsessikeskne see esmapilgul ka ei tunduks. 

Ben kirjeldas muutuste juhtimist kui teekonda praegusest seisust soovitud tulemuseni, kus tuleb samaaegselt liikuma panna inimesed, protsessid ja tehnoloogia. Ta tõi esile, et liiga sageli keskendutakse uuele süsteemile või IT-lahendusele, eeldades, et kui süsteem on paigas, tulevad inimesed järele. Tegelikkuses õnnestub projekt ainult siis, kui inimestele on selge, miks muutus toimub, mis neid ees ootab ja kuidas neid sellel teekonnal toetatakse. 

Näidetena tõi ta nii Jaapani farmaatsiaettevõtete kultuurilisi eripärasid kui ka rahvusvahelisi kriise - alates Covid-pandeemiast kuni Ukraina sõja mõjudeni. Ta meenutas Blockbusteri, Netflixi ja Nokia lugusid, mis kõik tuletavad meelde, kui kalliks võib minna muutussignaalide ignoreerimine õigel ajal. 

Ben rõhutas, et suurtes organisatsioonides on muutuste juhtimisest saanud omaette kompetents: luuakse globaalseid change-tiime, kes aitavad ärivaldkondadel mõtestada muudatuste mõju, juhtida riske ja hoida fookust inimestel, mitte ainult projekti graafikul. Väiksemates ettevõtetes ei ole mõistlik kõiki Rolls-Royce'i tööriistu üks-ühele üle võtta, küll aga saab neist laenata mõtteviisi: keegi peab nägema tervikpilti, millised muutused keda mõjutavad ja millal on organisatsioonil tegelikult võimekust neid vastu võtta. 

Ciddy Arodi: kultuur, tempo ja muutustest väsimine 

Vestluspaneelis osales Ciddy Arodi, kogenud juht ja muutuste elluviija, kelle taust ulatub rahvusvahelistest klienditeeninduse organisatsioonidest kuni arenguprojektideni Aafrikas. Ciddy tõi oma kogemusest välja, kui erinevalt võib sama muutus avalduda sõltuvalt organisatsioonikultuurist, turust ja ettevõtte kasvufaasist - ning kui oluline on näha muutust läbi inimeste, mitte ainult protsessikaardi prisma. 

Tema sõnum oli selge: muutuste juures ei murra inimesi mitte niivõrd muutus ise, vaid läbipaistmatu kommunikatsioon, halb ajastus ja tunne, et otsused tulevad kuskilt mujalt ilma nende häält kuulmata. Ciddy tõi esile ka kultuuri rolli: toode või muutuseidee, mis ühel turul on suur edu, võib teisel täielikult läbi kukkuda, kui ei mõisteta kohalikke harjumusi, uskumusi ja ootusi. 

Teiseks rääkis ta muutuste portfellist -- olukorrast, kus organisatsioon ei vii ellu üht muutust korraga, vaid kümneid paralleelselt, mistõttu inimesed väsivad ja tekib nn change fatigue. Ta rõhutas, kui oluline on omada ülevaadet nii sisemistest kui välistest muutuste käivitajatest (nt regulatsioonid, kriisid, strateegilised projektid), seada muutuste portfellis prioriteete ning planeerida ajastust nii, et meeskond ei oleks pidevalt punases režiimis. 

Tema praktiline soovitus oli luua muutuste register - sama teadlikult nagu hallatakse riskiregistrit - kus hinnatakse iga muudatuse mõju klientidele, inimestele, protsessidele ja süsteemidele ning otsustatakse, millal ja mis mahus see on organisatsioonile jõukohane. Oluliseks pidas ta ka muutuse eestvedajate olemasolu erinevatel tasanditel - inimeste, kelle poole meeskond pöördub siis, kui ametlikud sõnumid vaibuvad, aga küsimused alles jäävad. 

Ingemars Liakovicus: klaaslagi, kasv ja Arengukiirendi kogemus 

EBSi Arengukiirendi lõpuesitlusel jagas Lätist pärit juht ja ettevõtja Ingemars Liakovicus oma teekonda, tuues välja enam kui 25 aastat kogemust organisatsioonide arendamisel nii era- kui avalikus sektoris - alates mööblitööstusest ja tehnoloogiaettevõtetest kuni riikliku IT-taristu juhtimiseni. Viimased aastad on ta keskendunud pereettevõtte, raamatupidamis- ja finantsvõtte kasvatamisele ning väärtuse loomisele nii finantsnäitajate kui juhtimissüsteemi mõttes. 

Ingemars rääkis ausalt väikese ja keskmise suurusega ettevõtte asutaja dilemmast: olukorrast, kus kogu ettevõtte väärtus on tugevalt seotud asutaja isiku, suhete ja igapäevase panusega. Statistiliselt liigub vaid murdosa mikroettevõtetest väikesteks, vähesed väikesed keskmisteks ning keskmised suurteks. See tõstatab küsimuse, kuidas on võimalik ehitada ettevõtet, mis ei varise kokku sel hetkel, kui asutaja korraks kõrvale astub. 

Ingemarsi sõnul sobib Arengukiirendi juhile, kellel on selgelt sõnastatav probleem või strateegiline pööre, mille puhul on vaja nii peeglit kui raamistikku - näiteks klaaslagi ettevõtte kasvus, vajadus restruktureerimise järele või küsimus, kas valmistuda müügiks või minna agressiivsele kasvule. Arengukiirendi programm algab päris juhtimisväljakutsest, mitte abstraktsest õppekavast ning iga osaleja saab endale arengupartneri, kellega regulaarselt kohtuda, mõtestada olukorda ja valida järgmisi samme. Kogu õpe - artiklid, tööriistad, arutelud - on seotud konkreetse väljakutsega, mitte teoreetilise näidisjuhtumiga. 

Kaasus ühisloomes: kas jääda paigale, kasvada või müüa? 

Hommiku interaktiivses osas vaatasid osalejad otsa Ingemarsi ette valmistatud kaasusele -- lühikesele, aga väga realistlikule kirjeldusele olukorrast, finantsnäitajatest ja valikutest, mis on omaniku laual. Kaasus tõi nähtavale kolme strateegilise suuna plussid ja miinused: 

Stay - jätkata senise mudeliga ja nautida stabiilset elustiiliäri, lootes, et keskkond jääb soosivaks. 

Go wild - minna teadlikult kasvule: kaasata investoreid, teha ühinemisi ja ülevõtmisi, siseneda uutele turgudele, ehitada meeskonda ja protsesse, mis ettevõtte asutajast sõltumatuks muudaksid. 

Sell - teha kodutöö struktuuri ja protsessidega, tõsta ettevõtte läbipaistvust ja valmisolekut ning realiseerida loodud väärtus läbi müügi. 

Laudkondades arutleti, milline tee on antud kontekstis kõige mõistlikum ja miks - arvestades nii turgu, omanike motivatsiooni, meeskonna valmisolekut kui ka isiklikku eluetappi. Kohepealse hääletuse tulemused näitasid, et enamik nägi suurimat potentsiaali kasvus ja „go wild" valikus, kuid rõhutati, et enne gaasi põhja vajutamist on kriitiline teha kodutöö strateegia, struktuuri ja inimeste osas. 

Järgmine hommikukohv: „Kasum on, raha ei ole -- mis läks juhtimises valesti?" 

Juba 11. veebruaril ootab juhte järgmine hommikukohv, kus Valeria Kiisk (Redgate Capital) aitab vastata valusale, aga tuttavale küsimusele: „Kasum on, raha ei ole -- mis läks juhtimises valesti?". Fookuses on strateegiline finantsjuhtimine, rahavoo mõtestamine ja otsused, mis võivad ettevõtte elujõulisust tugevdada või õõnestada.