Kokkulepped vs enesejuhtimine: miks julged eesmärgid ja väärtuspõhine juhtimine on päris tulemuste alus?
15. detsember 2025
Detsembrikuine Estonian Business Schooli hommikukohv teemal „Kokkulepped vs enesejuhtimine” tõi kokku saalitäie juhte ja spetsialiste, et Semu astelpajuglögi saatel arutleda, kas ja kuidas kokkulepped meid päriselt eesmärkideni viivad. Endise tippsportlase Kaarel Nurmsalu ning coach´ide ja arengupartnerite Kiur Lootuse ning Merle Viirmaa eestvedamisel sukelduti enesejuhtimise, tippsoorituse psühholoogia ja julgete eesmärkide maailma.
Kohtumise fookuses oli küsimus: kas tööelus ja juhtimises piisab vaid kokkulepetest või loeb ainult tegelik tulemus? Arutelu käigus koorus välja, et need kaks ei ole vastandid, vaid tippsoorituse lahutamatud osad – eeldusel, et me oskame oma „sisemist kriitikut“ vaigistada, eesmärke õigesti seada ning kokkulepetest päriselt kinni pidada.
Protokoll kui lõplik tõde, fookus ja „Naudi!“
Päeva peaesineja, endine kahevõistleja ja suusahüppaja ning tänane turundusjuht Kaarel Nurmsalu tõi värvikaid paralleele tippspordi ja ärimaailma vahel. Kui spordis on tõde lihtne – päeva lõpus on protokoll lahti ja sa kas oled viies või ei ole – siis äris ja juhtimises on „tõde“ sageli hägusem ja eeldustepõhisem.
Nurmsalu jagas oma kogemust enesekindluse kasvatamisest: see tekib teadmisest, et oled teinud oma asjad ära paremini kui konkurendid. Ta meenutas olukorda, kus ta pidi asendama treenerit ja andis sportlasele vaid ühe soovituse: „Naudi.“ See ei olnud üleskutse mugavusele, vaid sügavam mõte – kui sportlane suudab sooritust nautida, on tal olemas vajalik enesekindlus ja ta ei hakka „leiutama“. Nurmsalu rõhutas: „Kui me hakkame leiutama, siis 95% tõenäosusega me tulemust ära ei tee.“
Oma ettekandes tõi ta välja universaalsed kriitilised edutegurid, mis on rakendatavad igas soorituskeskses keskkonnas. Edu vundamendiks on täielik kontsentratsioon ja vankumatu eneseusk – see tähendab oskust valida tegevused, mis viivad eesmärgile lähemale, ning hoida fookust vaid enda tegevusel, laskmata teiste arvamusel või kõrvalisel müral end häirida. Samavõrd kriitilise tähtsusega on põhimõte, et kõik sõlmitud kokkulepped on mõeldud elluviimiseks, mitte vaid rääkimiseks. See nõuab juhilt ja tegijalt tugevat isiklikku eeskuju, sest kui soovitakse tiimilt tulemust, peab eestvedaja olema esimene, kes kokkulepetest kinni peab.
Miks me kardame julgeid eesmärke?
EBSi coaching’u õppejõud ja arengupartnerid Kiur Lootus ja Merle Viirmaa avasid teemat psühholoogilisest vaatenurgast. Inner Game’i teooria kohaselt on meis alati kaks tegelast – ratsionaalne „korrigeerija“, kes kommenteerib ja kritiseerib, ning alateadlik „tegija“, kellel on paljud vajalikud oskused juba olemas. Meie potentsiaal hakkab avanema hetkel, kui suudame sisemise kriitiku nii palju vaiksemaks keerata, et „tegija“ saab rahulikult oma tööd teha.
Arutleti ka automaatsete negatiivsete mõtete ja aju evolutsioonilise kalduvuse üle pigem riske vältida kui julgeid sihte seada. Tihti jäävadki eesmärgid liiga tagasihoidlikuks, sest sisemine hääl küsib: „Aga mis siis, kui ei tule välja?“ Samas kinnitab nii teadus kui praktika, et mida rohkem me pingutame ja mida julgemad on eesmärgid, seda suurem on hilisem rahulolu ja motivatsioon ning seda rohkem me õpime. Just seetõttu on enesejuhtimise keskne küsimus mitte „kui vähe ma julgen lubada“, vaid „kui julgelt ma saan eesmärgi sõnastada nii, et see mind päriselt käivitab“.
Töötoas tehtud sirutus-harjutus näitas, kui palju on meis varjatud varu: kui paluti käe sirutust esimesest sooritusest „pool sentimeetrit kõrgemale“ viia, jõudsid osalejad peaaegu alati parema tulemuseni, kui esialgu arvasid võimalik olevat. Sama loogikat saab kanda üle ka töö- ja karjäärieesmärkidele – kui latt seada teadlikult veidi kõrgemale, avastame enda seest uusi ressursse, mida mugavustsoonis ei näe.
Praktika: eesmärkide „trimmimine“ ja kokkulepped iseendaga
Merle Viirmaa eestvedamisel liikus hommikukohv kiiresti teooriast praktikasse. Osalejad sõnastasid oma enesejuhtimise väljakutse ning vaatasid sellele otsa kolme nurga alt:
- Mõtestatus: Miks see eesmärk on mulle päriselt oluline ja mis väärtust see loob – mulle, tiimile, organisatsioonile?
- Selgus: Mis täpselt muutub, kui see on saavutatud? Üldine „tahan olla parem juht“ asendus konkreetsemate sihtidega, näiteks „tahan õppida delegeerima nii, et teised võtaks vastutuse rõõmuga“.
- Julgus: Mis oleks selle eesmärgi ambitsioonikam versioon, mis tekitab kerget ärevust, aga on siiski jõukohane?
Kõlama jäi mõte, et tõeliselt edasiviiv eesmärk on seotud meie identiteediga, tekitab emotsiooni ja loob väärtust laiemalt kui ainult ühe inimese tulemused. Sageli ei ole see 100% meie kontrolli all – ja just seetõttu sunnib see meid päriselt arenema. Enesejuhtimise tuumaks ongi kokkulepped, mille me sõlmime iseendaga: kui ausalt me endaga räägime, millest me tegelikult hoolime ja mis hinnaga me oma eesmärgid ellu viime.
Hommikukohvi arutelus jõuti ka meeskondlike kokkulepeteni: kuidas luua turvaline ruum, kus saab ausalt rääkida eesmärkidest, eksimustest ja õppimisest, ilma et keegi tunneks end ohustatuna. Väikestes gruppides arutleti, milline üks kokkulepe on nende jaoks kõige olulisem – olgu selleks konfidentsiaalsus, aus tagasiside või üksteise aja ja fookuse austamine. Rõhutati, et kokkulepped ei ole ainult formaalsed reeglid, vaid elavad praktikad, mida tuleb aeg-ajalt üle vaadata, vajadusel uuendada ja ka rikkumistest rääkida.
15. jaanuari hommikukohv „Kasumlikkus või inimesed“
EBSi hommikukohvide sari jätkub jaanuarid teemaga, mis seob omavahel väärtused, tulemused ja igapäevased juhtimisotsused.
15. jaanuaril toimuv hommikukohv küsib, kas ettevõtet juhib rohkem kasumlikkus või inimesed – ning mida see tegelikult organisatsioonikultuuri ja otsuste tasandil tähendab. Fookuses on väärtuspõhine juhtimine, HR-i rolli muutumine ja aus pilk sellele, miks väärtused on tihti seinal, aga mitte juhi igapäevastes otsustes.
Arutleme muuhulgas:
- kas organisatsioonikultuur on „pehme teema“ või mõõdetav juhtimishoob,
- mis elu elab täna sinu organisatsioon,
- ja kuidas viia väärtused päriselt käitumisse, mitte ainult dokumentidesse.
Registreeri Fientas:
Muutused ja stabiilsus: 23. jaanuari ingliskeelne hommikukohv
Jaanuari teises pooles ootab juhte ingliskeelne hommikukohv teemal Muutused vs stabiilsus, kus rahvusvahelised interim-juhid, tippjuhid ja eksperdid jagavad kogemusi muutuste juhtimisest erinevates kultuuriruumides. Juttu tuleb sellest, kuidas muutused on iga juhi igapäevane tööosa, kuidas leida tasakaal pidevate muudatuste ja vajaliku stabiilsuse vahel ning kuidas tagada, et muutused ei jääks paberile, vaid saaksid osaks organisatsiooni kultuurist.
Registreeri Fientas:
Mõttemuskli rühmatreeningud: kui tahad päriselt harjutada
Kui hommikukohvil kogetud mõtted vajavad järjepidevat treeningut, siis selleks on Mõttemuskli rühmatreeningud – grupikohtumised, kus juhid treenivad oma „mõttemuskilt“ samamoodi nagu sportlased lihaseid. Fookuses on enesejuhtimine, keskendumine, otsustusjulgus ja õppimisvõime olukordades, kus mugavustsoon on juba selja taha jäänud.
Esimene Mõttemuskel alustab 02.02.2026:
Mõttemuskli rühmatreening: Enesejuhtimine –
Lisainfo ja teised rühmatreeningud:
Arengukiirendi: personaaltreeneriga koostöö sinu juhtimisteemadel
Kui rühmatreeningu asemel või kõrval soovid personaalsemat lähenemist, on Arengukiirendi nagu personaaltreeneriga koostöö sinu juhtimisteemadel. See ei sõltu koolituskalendrist – alustad siis, kui sina soovid – ja võtad fookusesse just need väljakutsed ja võimalused, mis sind täna tõeliselt inspireerivad või tegutsemist vajavad.
Arengupartner aitab sul:
- sõnastada päris väljakutse (mitte ainult sümptomi),
- näha oma „pimedat nurka“,
- hoida fookust ja tempot, et head kavatsused ei jääks plaaniks,
- siduda kokkulepped ja enesejuhtimine konkreetsete tulemustega.
Rohkem infot ja kontakt:
Teised uudised
Kas olla laineharjal või majakas? Juhi valikud muutuste keskel
Muutuste keskel peab juht otsustama, kas olla laineharjal või majakas. Jaanuarikuisel EBSi Arengukiirendi hommikukohvil keskendusime küsimusele, kuidas säilitada suund ja selgus ajal, mil ebakindlus on saanud igapäevaseks juhtimiskontekstiks.
23. jaanuaril toimunud hommikukohv „Muutused vs stabiilsus -- kas olla laineharjal või majakas?" tõi EBSi kokku rahvusvahelise kogemusega juhid ja arengupartnerid, et rääkida muutuste juhtimisest nii globaalsete kriiside kui igapäevaste ümberkorralduste keskel. Arutelu keskmes oli juhtimise pingeväli: ühelt poolt vajadus muutuda ja kohaneda, teiselt poolt vastutus pakkuda meeskonnale stabiilsust, selgust ja etteaimatavust -- eriti siis, kui tegutsetakse mitmes riigis, erinevate kultuuride ja ajahorisontidega.
Vestlustes tõusid esile juhi oskus kuulata, raamida ebakindlust ja teha otsuseid surve all. Räägiti tööriistadest ja metoodikatest, kuid eelkõige inimestest ning piiridest, kus muutuste tempo hakkab meeskonda väsitama.
Muutuste raamid: kultuur, suurus ja kasvufaas
Moderaator Jim Seltenrijch raamistas hommiku kahe vaatega muutusele: kultuurilised erinevused ning organisatsiooni suurus ja kasvufaas - alates mikroettevõtetest kuni suurte rahvusvaheliste organisatsioonideni. See avas arutelu nii suurkorporatsioonide süsteemse muutustejuhtimise kui ka väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete praktiliste dilemmade üle, kus rollid koonduvad sageli ühe inimese kätte.
Vestluspaneelis kõlas selge mõte: universaalseid lahendusi ei ole. Sama muutus võib eri kontekstides vajada täiesti erinevat juhtimisstiili, tempot ja kommunikatsiooni.
Ben Chapman: muutuste juhtimine on alati inimeste juhtimine
Hommiku avas rahvusvaheline finants- ja interimjuht Ben Chapman, kelle ligi 40-aastane kogemus ulatub suurtest konsultatsioonifirmadest ja globaalsetest ettevõtetest kuni muutuste programmide juhtimiseni rohkem kui 40 riigis. Oma ettekandes „Change Management - Introduction and overview" tõi ta fookusesse ühe lihtsa, kuid sageli alahinnatud tõdemuse: iga muutuse keskmes on inimesed - ükskõik, kui tehnoloogiline või protsessikeskne see esmapilgul ka ei tunduks.
Ben kirjeldas muutuste juhtimist kui teekonda praegusest seisust soovitud tulemuseni, kus tuleb samaaegselt liikuma panna inimesed, protsessid ja tehnoloogia. Ta tõi esile, et liiga sageli keskendutakse uuele süsteemile või IT-lahendusele, eeldades, et kui süsteem on paigas, tulevad inimesed järele. Tegelikkuses õnnestub projekt ainult siis, kui inimestele on selge, miks muutus toimub, mis neid ees ootab ja kuidas neid sellel teekonnal toetatakse.
Näidetena tõi ta nii Jaapani farmaatsiaettevõtete kultuurilisi eripärasid kui ka rahvusvahelisi kriise - alates Covid-pandeemiast kuni Ukraina sõja mõjudeni. Ta meenutas Blockbusteri, Netflixi ja Nokia lugusid, mis kõik tuletavad meelde, kui kalliks võib minna muutussignaalide ignoreerimine õigel ajal.
Ben rõhutas, et suurtes organisatsioonides on muutuste juhtimisest saanud omaette kompetents: luuakse globaalseid change-tiime, kes aitavad ärivaldkondadel mõtestada muudatuste mõju, juhtida riske ja hoida fookust inimestel, mitte ainult projekti graafikul. Väiksemates ettevõtetes ei ole mõistlik kõiki Rolls-Royce'i tööriistu üks-ühele üle võtta, küll aga saab neist laenata mõtteviisi: keegi peab nägema tervikpilti, millised muutused keda mõjutavad ja millal on organisatsioonil tegelikult võimekust neid vastu võtta.
Ciddy Arodi: kultuur, tempo ja muutustest väsimine
Vestluspaneelis osales Ciddy Arodi, kogenud juht ja muutuste elluviija, kelle taust ulatub rahvusvahelistest klienditeeninduse organisatsioonidest kuni arenguprojektideni Aafrikas. Ciddy tõi oma kogemusest välja, kui erinevalt võib sama muutus avalduda sõltuvalt organisatsioonikultuurist, turust ja ettevõtte kasvufaasist - ning kui oluline on näha muutust läbi inimeste, mitte ainult protsessikaardi prisma.
Tema sõnum oli selge: muutuste juures ei murra inimesi mitte niivõrd muutus ise, vaid läbipaistmatu kommunikatsioon, halb ajastus ja tunne, et otsused tulevad kuskilt mujalt ilma nende häält kuulmata. Ciddy tõi esile ka kultuuri rolli: toode või muutuseidee, mis ühel turul on suur edu, võib teisel täielikult läbi kukkuda, kui ei mõisteta kohalikke harjumusi, uskumusi ja ootusi.
Teiseks rääkis ta muutuste portfellist -- olukorrast, kus organisatsioon ei vii ellu üht muutust korraga, vaid kümneid paralleelselt, mistõttu inimesed väsivad ja tekib nn change fatigue. Ta rõhutas, kui oluline on omada ülevaadet nii sisemistest kui välistest muutuste käivitajatest (nt regulatsioonid, kriisid, strateegilised projektid), seada muutuste portfellis prioriteete ning planeerida ajastust nii, et meeskond ei oleks pidevalt punases režiimis.
Tema praktiline soovitus oli luua muutuste register - sama teadlikult nagu hallatakse riskiregistrit - kus hinnatakse iga muudatuse mõju klientidele, inimestele, protsessidele ja süsteemidele ning otsustatakse, millal ja mis mahus see on organisatsioonile jõukohane. Oluliseks pidas ta ka muutuse eestvedajate olemasolu erinevatel tasanditel - inimeste, kelle poole meeskond pöördub siis, kui ametlikud sõnumid vaibuvad, aga küsimused alles jäävad.
Ingemars Liakovicus: klaaslagi, kasv ja Arengukiirendi kogemus
EBSi Arengukiirendi lõpuesitlusel jagas Lätist pärit juht ja ettevõtja Ingemars Liakovicus oma teekonda, tuues välja enam kui 25 aastat kogemust organisatsioonide arendamisel nii era- kui avalikus sektoris - alates mööblitööstusest ja tehnoloogiaettevõtetest kuni riikliku IT-taristu juhtimiseni. Viimased aastad on ta keskendunud pereettevõtte, raamatupidamis- ja finantsvõtte kasvatamisele ning väärtuse loomisele nii finantsnäitajate kui juhtimissüsteemi mõttes.
Ingemars rääkis ausalt väikese ja keskmise suurusega ettevõtte asutaja dilemmast: olukorrast, kus kogu ettevõtte väärtus on tugevalt seotud asutaja isiku, suhete ja igapäevase panusega. Statistiliselt liigub vaid murdosa mikroettevõtetest väikesteks, vähesed väikesed keskmisteks ning keskmised suurteks. See tõstatab küsimuse, kuidas on võimalik ehitada ettevõtet, mis ei varise kokku sel hetkel, kui asutaja korraks kõrvale astub.
Ingemarsi sõnul sobib Arengukiirendi juhile, kellel on selgelt sõnastatav probleem või strateegiline pööre, mille puhul on vaja nii peeglit kui raamistikku - näiteks klaaslagi ettevõtte kasvus, vajadus restruktureerimise järele või küsimus, kas valmistuda müügiks või minna agressiivsele kasvule. Arengukiirendi programm algab päris juhtimisväljakutsest, mitte abstraktsest õppekavast ning iga osaleja saab endale arengupartneri, kellega regulaarselt kohtuda, mõtestada olukorda ja valida järgmisi samme. Kogu õpe - artiklid, tööriistad, arutelud - on seotud konkreetse väljakutsega, mitte teoreetilise näidisjuhtumiga.
Kaasus ühisloomes: kas jääda paigale, kasvada või müüa?
Hommiku interaktiivses osas vaatasid osalejad otsa Ingemarsi ette valmistatud kaasusele -- lühikesele, aga väga realistlikule kirjeldusele olukorrast, finantsnäitajatest ja valikutest, mis on omaniku laual. Kaasus tõi nähtavale kolme strateegilise suuna plussid ja miinused:
Stay - jätkata senise mudeliga ja nautida stabiilset elustiiliäri, lootes, et keskkond jääb soosivaks.
Go wild - minna teadlikult kasvule: kaasata investoreid, teha ühinemisi ja ülevõtmisi, siseneda uutele turgudele, ehitada meeskonda ja protsesse, mis ettevõtte asutajast sõltumatuks muudaksid.
Sell - teha kodutöö struktuuri ja protsessidega, tõsta ettevõtte läbipaistvust ja valmisolekut ning realiseerida loodud väärtus läbi müügi.
Laudkondades arutleti, milline tee on antud kontekstis kõige mõistlikum ja miks - arvestades nii turgu, omanike motivatsiooni, meeskonna valmisolekut kui ka isiklikku eluetappi. Kohepealse hääletuse tulemused näitasid, et enamik nägi suurimat potentsiaali kasvus ja „go wild" valikus, kuid rõhutati, et enne gaasi põhja vajutamist on kriitiline teha kodutöö strateegia, struktuuri ja inimeste osas.
Järgmine hommikukohv: „Kasum on, raha ei ole -- mis läks juhtimises valesti?"
Juba 11. veebruaril ootab juhte järgmine hommikukohv, kus Valeria Kiisk (Redgate Capital) aitab vastata valusale, aga tuttavale küsimusele: „Kasum on, raha ei ole -- mis läks juhtimises valesti?". Fookuses on strateegiline finantsjuhtimine, rahavoo mõtestamine ja otsused, mis võivad ettevõtte elujõulisust tugevdada või õõnestada.
Lisainfo ja registreerimine: https://fienta.com/et/ebs-kasum-on-raha-ei-ole
Arengukiirendi: kui tahad muutust päriselt ette võtta
Kui hommikukohvi arutelu jättis tunde, et sul on päris juhtimisväljakutse, mille ümber kõik mõtted tiirlevad, siis Arengukiirendi on loodud just selleks.
Alustad oma väljakutsest, mitte abstraktsest programmist.
Saad endale arengupartneri, kes aitab hoida fookust ja tempot.
Õpid paindliku õpiraja kaudu --individuaalne töö, kohtumised arengupartnerite ja teiste juhtidega, rühmatreeningud.
Kõik, mida õpid, on kohe rakendatav Sinu olukorras.
2. veebruar 2026
Teised uudised
Kas olla laineharjal või majakas? Juhi valikud muutuste keskel
Muutuste keskel peab juht otsustama, kas olla laineharjal või majakas. Jaanuarikuisel EBSi Arengukiirendi hommikukohvil keskendusime küsimusele, kuidas säilitada suund ja selgus ajal, mil ebakindlus on saanud igapäevaseks juhtimiskontekstiks.
23. jaanuaril toimunud hommikukohv „Muutused vs stabiilsus -- kas olla laineharjal või majakas?" tõi EBSi kokku rahvusvahelise kogemusega juhid ja arengupartnerid, et rääkida muutuste juhtimisest nii globaalsete kriiside kui igapäevaste ümberkorralduste keskel. Arutelu keskmes oli juhtimise pingeväli: ühelt poolt vajadus muutuda ja kohaneda, teiselt poolt vastutus pakkuda meeskonnale stabiilsust, selgust ja etteaimatavust -- eriti siis, kui tegutsetakse mitmes riigis, erinevate kultuuride ja ajahorisontidega.
Vestlustes tõusid esile juhi oskus kuulata, raamida ebakindlust ja teha otsuseid surve all. Räägiti tööriistadest ja metoodikatest, kuid eelkõige inimestest ning piiridest, kus muutuste tempo hakkab meeskonda väsitama.
Muutuste raamid: kultuur, suurus ja kasvufaas
Moderaator Jim Seltenrijch raamistas hommiku kahe vaatega muutusele: kultuurilised erinevused ning organisatsiooni suurus ja kasvufaas - alates mikroettevõtetest kuni suurte rahvusvaheliste organisatsioonideni. See avas arutelu nii suurkorporatsioonide süsteemse muutustejuhtimise kui ka väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete praktiliste dilemmade üle, kus rollid koonduvad sageli ühe inimese kätte.
Vestluspaneelis kõlas selge mõte: universaalseid lahendusi ei ole. Sama muutus võib eri kontekstides vajada täiesti erinevat juhtimisstiili, tempot ja kommunikatsiooni.
Ben Chapman: muutuste juhtimine on alati inimeste juhtimine
Hommiku avas rahvusvaheline finants- ja interimjuht Ben Chapman, kelle ligi 40-aastane kogemus ulatub suurtest konsultatsioonifirmadest ja globaalsetest ettevõtetest kuni muutuste programmide juhtimiseni rohkem kui 40 riigis. Oma ettekandes „Change Management - Introduction and overview" tõi ta fookusesse ühe lihtsa, kuid sageli alahinnatud tõdemuse: iga muutuse keskmes on inimesed - ükskõik, kui tehnoloogiline või protsessikeskne see esmapilgul ka ei tunduks.
Ben kirjeldas muutuste juhtimist kui teekonda praegusest seisust soovitud tulemuseni, kus tuleb samaaegselt liikuma panna inimesed, protsessid ja tehnoloogia. Ta tõi esile, et liiga sageli keskendutakse uuele süsteemile või IT-lahendusele, eeldades, et kui süsteem on paigas, tulevad inimesed järele. Tegelikkuses õnnestub projekt ainult siis, kui inimestele on selge, miks muutus toimub, mis neid ees ootab ja kuidas neid sellel teekonnal toetatakse.
Näidetena tõi ta nii Jaapani farmaatsiaettevõtete kultuurilisi eripärasid kui ka rahvusvahelisi kriise - alates Covid-pandeemiast kuni Ukraina sõja mõjudeni. Ta meenutas Blockbusteri, Netflixi ja Nokia lugusid, mis kõik tuletavad meelde, kui kalliks võib minna muutussignaalide ignoreerimine õigel ajal.
Ben rõhutas, et suurtes organisatsioonides on muutuste juhtimisest saanud omaette kompetents: luuakse globaalseid change-tiime, kes aitavad ärivaldkondadel mõtestada muudatuste mõju, juhtida riske ja hoida fookust inimestel, mitte ainult projekti graafikul. Väiksemates ettevõtetes ei ole mõistlik kõiki Rolls-Royce'i tööriistu üks-ühele üle võtta, küll aga saab neist laenata mõtteviisi: keegi peab nägema tervikpilti, millised muutused keda mõjutavad ja millal on organisatsioonil tegelikult võimekust neid vastu võtta.
Ciddy Arodi: kultuur, tempo ja muutustest väsimine
Vestluspaneelis osales Ciddy Arodi, kogenud juht ja muutuste elluviija, kelle taust ulatub rahvusvahelistest klienditeeninduse organisatsioonidest kuni arenguprojektideni Aafrikas. Ciddy tõi oma kogemusest välja, kui erinevalt võib sama muutus avalduda sõltuvalt organisatsioonikultuurist, turust ja ettevõtte kasvufaasist - ning kui oluline on näha muutust läbi inimeste, mitte ainult protsessikaardi prisma.
Tema sõnum oli selge: muutuste juures ei murra inimesi mitte niivõrd muutus ise, vaid läbipaistmatu kommunikatsioon, halb ajastus ja tunne, et otsused tulevad kuskilt mujalt ilma nende häält kuulmata. Ciddy tõi esile ka kultuuri rolli: toode või muutuseidee, mis ühel turul on suur edu, võib teisel täielikult läbi kukkuda, kui ei mõisteta kohalikke harjumusi, uskumusi ja ootusi.
Teiseks rääkis ta muutuste portfellist -- olukorrast, kus organisatsioon ei vii ellu üht muutust korraga, vaid kümneid paralleelselt, mistõttu inimesed väsivad ja tekib nn change fatigue. Ta rõhutas, kui oluline on omada ülevaadet nii sisemistest kui välistest muutuste käivitajatest (nt regulatsioonid, kriisid, strateegilised projektid), seada muutuste portfellis prioriteete ning planeerida ajastust nii, et meeskond ei oleks pidevalt punases režiimis.
Tema praktiline soovitus oli luua muutuste register - sama teadlikult nagu hallatakse riskiregistrit - kus hinnatakse iga muudatuse mõju klientidele, inimestele, protsessidele ja süsteemidele ning otsustatakse, millal ja mis mahus see on organisatsioonile jõukohane. Oluliseks pidas ta ka muutuse eestvedajate olemasolu erinevatel tasanditel - inimeste, kelle poole meeskond pöördub siis, kui ametlikud sõnumid vaibuvad, aga küsimused alles jäävad.
Ingemars Liakovicus: klaaslagi, kasv ja Arengukiirendi kogemus
EBSi Arengukiirendi lõpuesitlusel jagas Lätist pärit juht ja ettevõtja Ingemars Liakovicus oma teekonda, tuues välja enam kui 25 aastat kogemust organisatsioonide arendamisel nii era- kui avalikus sektoris - alates mööblitööstusest ja tehnoloogiaettevõtetest kuni riikliku IT-taristu juhtimiseni. Viimased aastad on ta keskendunud pereettevõtte, raamatupidamis- ja finantsvõtte kasvatamisele ning väärtuse loomisele nii finantsnäitajate kui juhtimissüsteemi mõttes.
Ingemars rääkis ausalt väikese ja keskmise suurusega ettevõtte asutaja dilemmast: olukorrast, kus kogu ettevõtte väärtus on tugevalt seotud asutaja isiku, suhete ja igapäevase panusega. Statistiliselt liigub vaid murdosa mikroettevõtetest väikesteks, vähesed väikesed keskmisteks ning keskmised suurteks. See tõstatab küsimuse, kuidas on võimalik ehitada ettevõtet, mis ei varise kokku sel hetkel, kui asutaja korraks kõrvale astub.
Ingemarsi sõnul sobib Arengukiirendi juhile, kellel on selgelt sõnastatav probleem või strateegiline pööre, mille puhul on vaja nii peeglit kui raamistikku - näiteks klaaslagi ettevõtte kasvus, vajadus restruktureerimise järele või küsimus, kas valmistuda müügiks või minna agressiivsele kasvule. Arengukiirendi programm algab päris juhtimisväljakutsest, mitte abstraktsest õppekavast ning iga osaleja saab endale arengupartneri, kellega regulaarselt kohtuda, mõtestada olukorda ja valida järgmisi samme. Kogu õpe - artiklid, tööriistad, arutelud - on seotud konkreetse väljakutsega, mitte teoreetilise näidisjuhtumiga.
Kaasus ühisloomes: kas jääda paigale, kasvada või müüa?
Hommiku interaktiivses osas vaatasid osalejad otsa Ingemarsi ette valmistatud kaasusele -- lühikesele, aga väga realistlikule kirjeldusele olukorrast, finantsnäitajatest ja valikutest, mis on omaniku laual. Kaasus tõi nähtavale kolme strateegilise suuna plussid ja miinused:
Stay - jätkata senise mudeliga ja nautida stabiilset elustiiliäri, lootes, et keskkond jääb soosivaks.
Go wild - minna teadlikult kasvule: kaasata investoreid, teha ühinemisi ja ülevõtmisi, siseneda uutele turgudele, ehitada meeskonda ja protsesse, mis ettevõtte asutajast sõltumatuks muudaksid.
Sell - teha kodutöö struktuuri ja protsessidega, tõsta ettevõtte läbipaistvust ja valmisolekut ning realiseerida loodud väärtus läbi müügi.
Laudkondades arutleti, milline tee on antud kontekstis kõige mõistlikum ja miks - arvestades nii turgu, omanike motivatsiooni, meeskonna valmisolekut kui ka isiklikku eluetappi. Kohepealse hääletuse tulemused näitasid, et enamik nägi suurimat potentsiaali kasvus ja „go wild" valikus, kuid rõhutati, et enne gaasi põhja vajutamist on kriitiline teha kodutöö strateegia, struktuuri ja inimeste osas.
Järgmine hommikukohv: „Kasum on, raha ei ole -- mis läks juhtimises valesti?"
Juba 11. veebruaril ootab juhte järgmine hommikukohv, kus Valeria Kiisk (Redgate Capital) aitab vastata valusale, aga tuttavale küsimusele: „Kasum on, raha ei ole -- mis läks juhtimises valesti?". Fookuses on strateegiline finantsjuhtimine, rahavoo mõtestamine ja otsused, mis võivad ettevõtte elujõulisust tugevdada või õõnestada.
Lisainfo ja registreerimine: https://fienta.com/et/ebs-kasum-on-raha-ei-ole
Arengukiirendi: kui tahad muutust päriselt ette võtta
Kui hommikukohvi arutelu jättis tunde, et sul on päris juhtimisväljakutse, mille ümber kõik mõtted tiirlevad, siis Arengukiirendi on loodud just selleks.
Alustad oma väljakutsest, mitte abstraktsest programmist.
Saad endale arengupartneri, kes aitab hoida fookust ja tempot.
Õpid paindliku õpiraja kaudu --individuaalne töö, kohtumised arengupartnerite ja teiste juhtidega, rühmatreeningud.
Kõik, mida õpid, on kohe rakendatav Sinu olukorras.
2. veebruar 2026